格物斋 on fifteenbao

好奇心周报001

Sat, 31 Jan 2026 00:00:00 +0000

最近爬坡的时候看了两集 Dan Koe 的课程，有说到别追寻“市场”，去追寻你的“好奇心”。好奇心是永不枯竭的燃料。然后准备多备点燃料。

计划每周整理一下搜集到的有意思的东西，整理一份自己风格的知识库。构建自己的护城河。

如何在一天内重启你的人生 - Dan Koe

https://juejin.cn/post/7594616268782059547

建立分销渠道是 PMF 后第一重要的事

https://m.okjike.com/originalPosts/6964b621cc7b5bfc0434e291

安德森是 a16z 的联合创始人，在采访中，关于创业 PMF 和护城河的观点，非常有价值。

找到 PMF 后，创业公司最重要的事情之一，是建立分销渠道。世界真大，如何把产品送到目标客户手中，是 PMF 后第一重要的事。成功科技公司的模式，总体上是以分销为中心，而不是以产品为中心。
找到 PMF 后，第二重要的事，是开始做下一个产品或下一个功能。产品永远有周期，并且会被淘汰得很快。做不出新产品或新功能，就很容易在竞争中迅速败落。
构建有 PMF 的产品，建立分销渠道，这两件事情之外，只剩下第三件事： “其他所有事”，都围绕产品和分销来发展公司。比如财务、法务、合规、公关、投资者关系、人力资源等等。
网络效应和数据，都很难成为壁垒。网络效应来得快，去的往往更快。你能拿到的数据，别人也能拿到。可控的分销，反而是最大的壁垒。
凡是有钱赚的，都会有竞争。并不存在什么独一无二的产品。大厂可以通过模仿或并购牢牢占据市场份额。典型的是 Google。大部分你以为是 Google 原创的产品，其实都是并购来的。
高定价等于高增长。创始团队往往会通过低定价，来扩大业务规模。这是一种鸦片。只有不断提价、提价、再提价，才能验证是否真的有护城河。提价就是打开天窗说亮话。有能力收取高价，才是护城河。
独立项目组，是产品创新的关键。很有意思的是，以此去思考 Monica 和 Manus 的发展，会发现以上全中。

Monica 让肖弘团队具备了很强的分销渠道能力。Manus 是肖弘团队的第二个产品，并且一开始是独立的创新项目组。Manus 的定价完美证明了高定价高增长。安德森是 a16z 的联合创始人，在采访中，关于创业 PMF - 即刻App

用好 AI，从这 10 件事开始

https://m.okjike.com/originalPosts/6958c619f7b0b259ded22ce3

维护一份文件，类似《claude.md》，里面记录你是谁、你的需求、你喜欢的回答风格、你希望 AI 怎么工作、AI 发生过哪些错误、遇到错误该怎么处理。把自己视为老板，把 AI 视为你的员工，这份文件就像你和 AI 的《分工、协作与沟通规范》。

关于我想做什么样的产品经理？

Sun, 14 Dec 2025 00:00:00 +0000

什么是产品经理？

国际视角下的产品角色

PMM（产品营销经理）： 负责向市场讲述产品故事，开发用户画像、研究竞争环境、制定上市策略
PM（项目经理 - Project Manager）： 负责单一项目的组织、计划和执行，对项目成败负责
PM（项目群经理 - Program Manager）： 负责并行多项目管理，规划项目进度、预算和目标，促进跨团队协作

国内软硬件产品经理的能力差异

软件产品经理核心能力：

市场及用户研究（市场分析、竞品分析、用户分析）
产品规划设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）
开发及项目管理（需求确认、项目跟踪、产品测试）
产品运营与市场推广
强调MVP思维和敏捷开发，快速迭代

硬件产品经理核心能力：

市场调研（市场需求、竞品分析、系统应用、产品卖点定义）
需求管理（需求分析、产品定义、差异化分析、解决方案）
产品全生命周期管理（从0到1、从生到死）
成本思维与商业模式思维（精打细算BOM成本、权衡投入产出比）
更长的开发周期和更刚性的项目管理（模具开发、认证周期等不可压缩环节）

我认为的好的产品经理是什么样子的？

1. 了解市场行情、明确产品生态位

深入理解市场动态： 持续追踪行业趋势、竞争格局、用户痛点和机会窗口
明确产品生态位： 确定产品在市场中的独特位置，回答"我们为什么独特"
撰写并阐述MRD： 确定理想客户画像(ICP)，明确客户需要什么、拥有什么、不需要什么
识别好生意： 遵循"三好原则"——好生意、好人、好价格

所谓 GTM ，也是最近在和新领导学到的撰写PRD的重要部分；了解他们是谁以及我们有什么牌打。在段永平的商业智慧中也说到，三好原则：好生意、好人、好价格；确定一个好生意，是一件重要的事情，也是积极主动的开始。

了解市场

好的 PM 必须深入理解市场动态、竞争格局和用户需求，形成清晰的产品定位（niche）。这不是浅层调研，而是持续追踪行业趋势、竞品功能、用户痛点和机会窗口。

提供差异化产品

好的 PM 会定期分析竞品，明确“我们为什么独特”（提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“#差异化”的产品。）。

撰写并能够阐述MRD

好的 PM 要有文档撰写能力以及与客户沟通的能力，

确定理想客户画像 (ICP) ,我们的客户需要什么,我们客户拥有的东西,我们的客户不需要的东西
能回答“我们的产品在生态中占据什么位置？谁是真正竞争对手？下一个增长点在哪里？”
能回答“创新的必要性”

2. 能够提供上下文

成为上下文专家： 收集并提炼客户、公司、行业信息，形成清晰、可行动的意见
赋能团队决策： 帮助团队（尤其是工程团队）基于充分信息做出独立决策，而非自己拍板
主动填补空白： 如果某些必要任务无人负责，PM要亲自上手确保产品交付
形成可行动的见解： 不只是提供数据，而是总结成"基于这些反馈，我们应该优先X，因为它能带来Y影响"

这部分借鉴了 PostHog 手册中反复强调的核心特质，好的 PM 是“上下文专家”，收集并提炼客户、公司、行业信息，形成清晰、可行动的意见，赋能团队（尤其是工程）做出独立决策，而不是自己拍板。不只是扔数据，而是总结成“基于这些反馈，形成意见：我们应该优先 X，因为它能带来 Y 影响”。除此之外，如果某些必要任务无人负责，PM 亲自上手（只要是为了交付优秀产品）（Fill Gaps）。

包材迭代SOP

Tue, 09 Dec 2025 00:00:00 +0000

包装工程师也离职了，包材也开始弄了起来；中间各种各样的问题，找文件、走流程、对版本；沟通的成本远大于作图，火急火燎的写了一个SOP方便管控下，想着后面甩手了也方便交接，不然这个泥潭踩下去算是出不来了，两周了还没审批完🤷；泥潭，你好👋

制定目的

现有真实问题	本SOP V2.0解決措施
设计源文件缺失/被覆盖	四次强制存档+V1.0永久归档点＋所有新版本回流同一目录
设计稿与大货BOM不匹配	Released版为唯一量产依据+强制推ERP+供应商回签
人员流动导致“人问人”	完整流程图＋标准归档结构＋电子流程
大客户需求清单未存档	KA路径强制输出并永久存档《客户需求确认单》
多语言文本缺失、手动改导致错误	M分支强制交付《多语言文案包Excel》，设计仅调用

版本号语义规范

X (Major Version - 主版本): 结构级变更。涉及刀模修改、材质变更、供应商更换。需要重新打样和测试。
Y (Minor Version - 次版本): 内容级变更。涉及文案布局大改、新增语言、Logo 更新，但刀模不变。
Z (Patch Version - 修订版本): 修正级变更。涉及错别字修正、局部色值微调、二维码更新。

版本格式	含义	典型场景	是否需实物打
	初版 Draft		×
	迭代Review		×
Approved	审核通过 Approved
V1.0.0		首次量产版 Released V1.0完整走全流程、设计源文件存档
V1.0.1	修订版（Patch）	错别字、二维码、局部色值微调
V1.1.0	次版本（Minor）	新增语言、合规图标、品牌色升级
V2.0.0	主版本（Major）

流程图

%%{init: {
  "theme": "base",
  "themeVariables": {
    "primaryColor": "#e3f2fd",
    "primaryTextColor": "#0d47a1",
    "primaryBorderColor": "#1565c0",
    "lineColor": "#1565c0"
  },
  "flowchart": {
    "layout": "dagre"
  }
}}%%
flowchart TB
  subgraph STD["标品路径"]
    STD3["内部兼容性测试"]
    STD2["调用标准A分支\n(Master刀模+标准材质)"]
    STD1["PM定义产品矩阵"]
  end
  subgraph KA["非标/KA路径"]
    KA3["客户签署确认单"]
    KA2["合并执行 M分支 + 定制A分支\n(客户Logo+专色+指定结构/材质)"]
    KA1["销售/KA导入客户需求"]
  end
  subgraph G["G分支：法规合规（标品&非标通用）"]
    G3["BOM合规声明"]
    G2["输出合规清单"]
    G1["合规审核"]
  end
  subgraph MainFlow["首次设计 → V1.0 量产发布"]
    direction TB
    Design["设计执行"]
    Ready["所有输入就绪"]
    A1["存档 Draft V0.1~V0.8"]
    Review["多部门联合审核"]
    A2["存档 Review V0.9"]
    Sample["供应商打样"]
    QA["QA实物验证"]
    FinalGate["Final Gate终审"]
    Approved["Approved V1.0"]
    A3["【永久归档（NAS）】\nV1.0 完整源文件\nAI+PDF+刀模+字体+签批扫描件"]
    Release["Released V1.0\nBOM冻结 → ERP + 供应商"]
    A4["存档 Released版 + 回执"]
  end
  subgraph Trigger["ECR 变更触发"]
    direction LR
    T1["G端：法规强制更新\n(Mandatory)"]
    T2["A端：结构/降本\n(Functional)"]
    T3["M端：文案/Logo迭代\n(Optional)"]
  end
  subgraph PostV1["V1.0之后变更全流程（ECR → ECO → Cut-over）"]
    direction TB
    Trigger
    Stock["全球库存评估"]
    Impact{"变更性质判定"}
    Major["重大变更\n(Major)"]
    Minor["一般变更\n(Minor)"]
    Mod["基于V1.0源文件修改\n→ V1.1 / V2.0 Draft"]
    Verify{"验证方式"}
    Digital["数码样确认\n(仅视觉变更)"]
    Physical["实物打样+试装\n(结构/工艺变更)"]
    ECO_Sign["ECO正式签发"]
    Scrap["强制报废旧库存\n(Scrap)"]
    Rework["库存重工\n(Rework)"]
    Running["自然切换\n(Running Change)"]
    NewRelease(("Release V1.1或V2.0\n→ ERP + 供应商"))
    n1["【永久归档（NAS）】\nV1.0 完整源文件\nAI+PDF+刀模+字体+签批扫描件"]
  end
  subgraph Version["设计稿状态总览"]
    direction LR
    VRel["Released V1.0"]
    VA["Approved"]
    VR["Review"]
    VD["Draft"]
    VNew["V1.1 / V2.0\n(经ECO)"]
  end

  STD1 --> STD2
  STD2 --> STD3
  KA1 --> KA2
  KA2 --> KA3
  G1 --> G2
  G2 --> G3
  Ready --> Design & G1
  Design --> A1
  A1 --> Review
  Review -- NG --> Design
  Review -- OK --> Sample
  Sample --> A2
  QA -- NG --> Design
  QA -- OK --> FinalGate
  FinalGate --> Approved
  Approved --> A3
  A3 --> Release
  Release --> A4
  Start(("项目立项")) --> Decision{"包材属性判定"}
  Decision -- 标品 --> STD1
  Decision -- 非标/KA --> KA1
  STD3 --> Ready
  KA3 --> Ready
  G3 --> Design
  A4 --> Live(("V1.0 在产\nLive Production"))
  Live --> T1 & T2 & T3
  T1 --> Stock
  T2 --> Stock
  T3 --> Stock
  Stock --> Impact
  Impact -- 结构/材质/法规强制 --> Major
  Impact -- 仅文案/视觉微调 --> Minor
  Major --> Mod
  Minor --> Mod
  Mod --> Verify
  Verify -- 结构/产线影响 --> Physical
  Verify -- 仅平面 --> Digital
  Physical --> ECO_Sign
  Digital --> ECO_Sign
  ECO_Sign -- 法规/安全/功能缺陷 --> Scrap
  ECO_Sign -- 成本可控 --> Rework
  ECO_Sign -- 非紧急 --> Running
  Scrap --> NewRelease
  Rework --> NewRelease
  Running --> NewRelease
  VD --> VR
  VR --> VA
  VA --> VRel
  VRel -.-> VNew
  VNew -.-> VRel
  A2 --> QA
  NewRelease --> n1

  STD3:::std
  STD2:::std
  STD1:::std
  KA3:::ka
  KA2:::ka
  KA1:::ka
  G3:::g
  G2:::g
  G1:::g
  A1:::archive
  A2:::archive
  A3:::archive
  A3:::critical
  Release:::live
  A4:::archive
  T1:::change
  T2:::change
  T3:::change
  Major:::change
  Minor:::change
  Scrap:::change
  Rework:::change
  Running:::change
  NewRelease:::live
  n1:::critical
  Start:::start
  Live:::start

  classDef start fill:#1e88e5,stroke:#0d47a1,stroke-width:4px,color:#fff,font-weight:bold
  classDef live fill:#4caf50,stroke:#2e7d32,stroke-width:4px,color:#fff,font-weight:bold
  classDef archive fill:#e8f5e8,stroke:#2e7d32,stroke-width:4px,color:#1b5e20,font-weight:bold
  classDef std fill:#e8f5e8,stroke:#43a047
  classDef ka fill:#fff3e0,stroke:#f57c00
  classDef g fill:#fffde7,stroke:#f9a825,color:#e65100
  classDef change fill:#fff3e0,stroke:#ef6c00
  classDef critical fill:#ffebee,stroke:#c62828,stroke-width:4px,color:#b71c1c,font-weight:bold

PostHog 的公司手册

Sat, 06 Dec 2025 00:00:00 +0000

手册地址：https://posthog.com/handbook

现在的状态就像罗永浩学英语的时候买几麻袋励志鸡汤，学不动了就看几本打打鸡血 🤣🤣🤣

PostHog 存在的意义是什么？我们的使命和战略

我们的使命

让每位开发者都能打造成功的产品。

我们的策略

成为所有产品上下文信息的权威来源
为工程师提供构建成功产品所需的一切工具
抢占先机
实现迭代过程自动化

我们如何获取用户

围绕理想客户画像来打造产品，营销就是创造有用的内容

我们为谁而建

我们将产品的目标用户定义为 ICP（即公司）和 Persona（即实际使用产品的人）。

我们目前的ICP

也就是我们理想的客户画像。

如何打造用户画像

我们为那些在高增长型创业公司中打造产品的人们而打造产品。

市场营销和客户成功团队应主要关注理想客户画像 (ICP)，但也应开发高潜力客户——即那些未来可能成为高增长客户的客户（例如 PostHog 在 YC 创业初期）。我们应该专注于维护业余爱好者用户，例如那些开发副业项目的工程师。我们希望成为技术型创始人添加到其产品中的首选工具。

高增长型初创企业
描述	那些产品与市场契合，并且正在快速扩大规模，吸引新客户、招聘员工、增加收入的初创公司。
标准	- 员工人数：15-500人 - 月收入：10万美元以上或拥有庞大的用户群体 - 已获得知名投资者融资 - 尚未上市
它们为什么重要？	- 能够高效地实现盈利 - 销售周期极短 - 可作为早期创业公司/发展较慢公司的关键意见领袖 - 对客户需求有深刻的见解 - 帮助我们打造更好的产品
示例	PostHog 从 B 轮融资到 IPO 的任何阶段，Supabase，ElevenLabs

1. ICP 和用户画像不是一回事。

理想客户画像 (ICP) 定义了您的客户群体——即需要您产品的公司或团队。ICP 可以包含个人画像，但也应该包含以下内容：

公司类型、他们的客户是谁、他们有多少名员工、他们有多少用户、谁会使用您的产品、他们使用的工具或想要用你的产品替换的工具、他们重视的因素（例如设计、速度等）

另一方面，用户画像则描述了特定用户的动机和痛点。

为什么这很重要？用户画像不够具体。它无法帮助你制定市场推广策略，也无法帮助你确定产品定价。围绕用户画像构建业务，很容易打造出用户喜欢但却不愿付费的产品。

段永平的10条商业智慧

Mon, 01 Dec 2025 00:00:00 +0000

上个月公司风云变幻，疯狂裁员，人心惶惶；就开始看一些有的没的企业文化；积灰许久的博客又开始了新一轮的装修工程；

来源okjike

看到评论说想到了vivo的企业文化，特地去问了朋友“vivo的企业文化是什么？”- “本分”；一个科技企业也是蛮令人意外的。想到了立讯的企业文化“务实”。

1. 不为清单（Stop Doing List）

成功不仅取决于做了什么，更在于不做什么。

段永平认为避免某些行为比采取行动更重要，例如：

不谈性价比（本质是为性能不足找借口）
不打价格战（低价是最容易也最难走的路）

2. 消费者导向

企业经营的核心是满足用户真实需求，而非追求营销噱头或市场份额。

关键观点：

消费者导向即需求导向
用户需求和体验是根本，其他皆为次要

3. 差异化

真正的差异化需满足两个条件：用户需要但对手无法提供;

本质是需求的差异化，而非自认为的产品/服务创新

4. 企业文化是护城河

不可复制的核心竞争力：企业文化=创始人思想+团队精神融合

体现为“利润之上的追求”
坏文化特征：说瞎话；好文化作用：降低沟通成本，引导做正确事

5. 敢为天下后，后中争先

创新方法论的核心逻辑： “敢为天下后”=选择正确方向（做对的事）

“后中争先”=执行能力（把事情做对）
盲目创新会导致失败，需明确创新必要性及自身能力

6.平常心

本质是理性思考后的结论表现，而非佛系态度
核心在于回归事物本源，认清什么是对的事情
属于后天养成的思维习惯

7.本分

做对的事情 + 把事情做对

关键原则：

不干不该干的事（能力与作风的区分）
该是谁就是谁（角色与责任的明确）
典型反例：赚不该赚的钱

8.投资本质

核心理念：买股票=买公司未来现金流折现
“未来"指企业整个生命周期（非3-5年短期）
与巴菲特价值投资理念完全一致
投资前提：必须能测算企业长期盈利能力

9.三好原则

好生意（对应商业模式）

好人（对应企业文化）

好价钱（合适的价格）

与巴菲特"right business/people/price"理念相通
揭示商业本质：大道至简的决策框架

10.智慧体系

做对的事三大支柱：

消费者导向
本分文化
差异化

把事做对四大方法：

敢为天下后
平常心
三好原则
不为清单
• 终极准则：发现错误立即停止，任何代价都是最小代价